Succesfuld estimering handler om at få de rigtige midler og ressourcer til at kunne levere dit projekt. Du skal have nok brændstof på tanken, hvis du vil have en chance for at nå din destination.

Men at skabe et budget, der fungerer, kan være vanskeligt. Uanset om du er ansvarlig for at generere en sund profit for din virksomhed eller levere et stærkt afkast på projektets investering, er det altid en udfordring at finde balancen mellem at være for dyr og helt urealistisk.

I dag lærer du, hvordan du balancerer denne udfordring. Vi vil dække nogle vigtige principper for estimering, forklare nogle estimeringsteknikker og hvornår du skal bruge dem. Vi vil give dig en projektestimations-tjekliste, der guider dig gennem processen med at bygge et estimat, og vi afslutter med at give dig indsigt i, hvordan du forhandler budgetter med dine kunder og sponsorer.

Her er, hvad du vil lære:

• Du vil forstå vigtige ting at huske på, når du laver estimater, så du får grønt lys til at fortsætte, og giver projektet de bedste chancer for at blive leveret inden for budgettet.
• Du vil blive sikker på at lave et estimat – fra overordnede budgetter til mere detaljerede estimater.
• Når nogen spørger dig ‘hvor meget vil dette projekt koste?’, vil du kunne give dem nogle svar.
• Du får din egen estimat-tjekliste, så når du starter et nyt projekt, ved du præcis, hvad du skal gøre for at få estimatet færdigt.

Grundlæggende principper for estimering

Start tidligt

Vi kan nogle gange være tilbageholdende med at arbejde på estimater, fordi det kan være svært at finde ud af, hvad noget skal koste! Men ingen mængde udsættelse gør det lettere. Estimering kan virke som en smertefuld proces, men det er en vigtig en. Det er bedre bare at komme i gang hurtigt. Hvis du har brug for mere overtalelse, er her tre grunde til at komme i gang:

1. Estimater giver en omkostning. Hvis du arbejder i et bureau eller konsulentfirma, skal du vide, hvad du skal opkræve kunden. Hvis du arbejder på et internt projekt, skal din organisation vide, hvad ressourcebyrden vil være for at levere projektet. I begge tilfælde skal beslutningstagere kunne vurdere, om værdien lovet af projektet er investeringen værd.
2. Estimatet er ofte den afgørende faktor for go/no-go. Estimater giver også klarhed – at producere et estimat hjælper med at definere og afklare tilgangen. Teamet skal samarbejde for at definere processen, roller, ansvar og leverancer – dette er nyttige detaljer, vi skal arbejde ud!
3. Estimater dikterer en ressourceplan – ved at definere tilgangen og estimatet, definerer det også niveauet af indsats, du kan anvende på projektet for at holde det inden for budgettet. Og det betyder også, at vi kan begynde at reservere det team, vi har brug for til projektet.

Kend projektet

Før du begynder at estimere noget, skal du forstå, hvorfor du laver projektet i første omgang. Du skal forstå briefen fra kunden eller projektets sponsor – hvad de prøver at opnå, og hvorfor. Du skal forstå de ønskede resultater af projektet og hvad succes ser ud som.

Hav et budget

Vi skal have en idé om et acceptabelt projektbudget, før du begynder at lave et estimat. Her er et typisk scenario – en kunde eller en intern beslutningstager siger, ‘Hey, vi har brug for en ny dims’, hvor meget vil det koste? For enkelhedens skyld kalder vi denne person din ‘køber’.

Når vi svarer og siger, ‘Nå, det afhænger af, hvilken slags dims du tænker på – der er et udvalg af kompleksiteter, du kunne inkludere – hvor kompleks tænkte du, eller hvad er din budgetramme?’ Og køberen vil sige – ‘Ja, jeg er ikke sikker på, hvor meget budget vi har til dette, kan du bare give os et groft overslag?’

Når vi spørger købere, hvor meget budget de har – kan det gøre dem nervøse eller endda vrede. Ofte vil de nægte at fortælle dig, hvor mange penge de har afsat, med begrundelsen at hvis de afslører den information, vil du bare fortælle dem, at det er, hvad arbejdet vil koste.

Så her er, hvad du skal gøre. Som med enhver forhandling – og dette er en forhandling! – betyder det bare, at du skal smide nogle muligheder ud og se, hvad der begynder at hænge fast. Hvis du kan, gør dette personligt eller på et videoopkald, så du kan læse deres kropssprog. Men start rigtig højt og prøv at finde deres budgetgrænse. Dit mål her er at finde ud af, hvad der er over deres budget, og arbejde ned derfra.

Jeg vil sige noget som – ‘Vi gjorde noget lignende sidste år, og det kostede omkring 100k kr., er det den slags budget, du tænkte på?’ Når de gisper og siger nej – er det, når du kan skubbe dem igen, komme ned i små trin. ‘Så tror du, du har 90k kr?’ Normalt på dette tidspunkt vil de give et nummer! Selv hvis de ikke tror, de har et budget, vil de selvfølgelig have en idé om, hvad de synes, de er villige til at betale for noget, og hvad de ikke er.

Vi prøver ikke at narre dem – men hvis du kan hjælpe en køber med at finde ud af grænserne for deres budget, vil det spare meget tid fra at skulle se på alle mulige muligheder på tværs af hele budgettet. Det vil spare alle meget tid, så du kan komme i gang med selve projektet meget hurtigere.

Dette vil også hjælpe dig med at tilpasse et koncept eller en idé til budgettet på forhånd – i stedet for at skulle finde på løsninger bagefter. Så sørg for at have en idé om budgettet, før du begynder at estimere, ellers kan du ende med at skulle reestimere mange gange!

Lav en plan

Det er næsten umuligt at komme op med et realistisk estimat, medmindre du har en form for projektplan allerede defineret. Det behøver ikke at være detaljeret, og du skal sandsynligvis justere projektplanen sammen med estimatet, men du skal have noget at gå ud fra.

Forholdet mellem estimat og projektplan er symbiotisk; de fodrer fra hinanden. Så hvis du prøver at springe direkte ind i et estimat uden nogen plan overhovedet, vil du hurtigt opdage, at du har brug for en ledsagende projektplan, for at det skal være meningsfuldt.

Det kan også være nyttigt for projektplanlægning, hvis du laver et hurtigt top-down estimat til at starte med. Tænk på det som en skitse af en projektplan. Et hurtigt top-down estimat er en måde at sætte et mærke i jorden og finde ud af, hvor meget indsats du kunne anvende på forskellige faser af et projekt for at se, om det kunne være gennemførligt.

Lad os sige, at vi har et budget på 100k kr. Først skal vi vide, hvor meget 100k kr. groft vil give os i form af ressourcer. Lad os antage, at vi fakturerer alle til 100 kr./time, hvilket med en 40-timers uge kommer ud på 4k kr. pr. person pr. uge.

Så 100k kr. delt med 4k kr. pr. person pr. uge giver os 25 ugers indsats for et projekt. Lad os kalde det 20 uger, når vi tager en andel fra til projektledelse og anden ledelsestilsyn. Vi kan derefter kortlægge disse 20 ugers indsats på de forskellige faser af projektet og se, om det føles rigtigt.

Lad os sige, vi har – 2 uger til konceptfasen, 5 uger til planlægning, 10 uger til bygning og testning, 2 uger til implementeringsfasen, og 1 uge til afslutning og evaluering. Når vi inkluderer vores 5 ugers indsats til projektledelsestid, kommer det til 100k kr. Det er et hurtigt top-down estimat, men det hjælper med at blokere lærredet for projektplanlægningen.

At skabe denne slags meget overordnede estimat er nyttigt, når du laver din  projektplan, for at give en hurtig realitetskontrol på det overordnede budget, før vi overudvikler processen eller projektet. Så sørg for at have en form for projektplan, før du prøver at samle et budget; jo bedre plan du har, desto nemmere vil det være at skabe budgettet.

Kend typen af estimat du har brug for

At skabe estimater kan tage meget tid, så spild ikke kræfter på at lave virkelig detaljerede budgetter for tidligt i processen. I tiden op til, at et budget bliver godkendt af en køber, er der en proces med finjustering af budgettet. På forskellige stadier af et projekt kan vi bruge forskellige typer estimater.

Når vi har køberens budgetramme, kan vi starte med et groft overslag. Vi kan bruge et overslag, når køberen prøver at finde ud af, om de har budgettet til at gennemføre et projekt. Køberen vil ofte bare have et meget groft estimat for at beslutte, om projektet vil være realistisk muligt.

Normalt er et overslag rangeret, så hvis du tror, at projektet måske koster 100k kr., kunne vi give et interval på 75k – 150k kr. Det er en (-25% til +50% variation), for at se om køberen har budgettet til at fortsætte. Efter det groffe estimat kan vi lave et budgetestimat. Vi bruger et budgetestimat, når køberen tror, de har budgettet og har brug for lidt mere detaljer.

Typisk på dette tidspunkt kunne vi dele med køberen en overordnet projektplan med vores udkast til estimat. Hvis vi stadig tror, at vores 100k kr. overslag er præcist, kunne vi give et interval på 90k – 120k kr. Dette giver os en tættere variation på (-10% til +20% variation).

Og endelig, forudsat at køberen stadig er klar til at fortsætte, ville vi afslutte med det endelige estimat. Vi gør dette, når vi har gennemført al due diligence og har brug for den endelige budgetgodkendelse.

Igen, forudsat at vores 100k kr. budgetestimat stadig er gyldigt, kunne vi estimere 100k kr. + 15k kr. i beredskab. Det giver dem en (-0% til +15% variation).

Selvfølgelig kunne vi springe direkte ind i et endeligt estimat, men fordi det kræver meget mere detaljer, betyder det, at det normalt vil tage meget længere tid at producere. Vi har talt om planlægningshorisonten i andre indlæg, og hvordan vi ikke skal give projektplaner for hele projektet, når vi ikke helt er sikre på, hvad vi laver. Det samme gælder for budgetter.

Lad være med at lade som om, du kan se ud over planlægningshorisonten. Opdel projektet i faser, så du kun giver endelige estimater for de faser, du kan give sikre omkostninger for. For resten skal du give rangerede overslag.

Du kan opdele budgettet i faser – planlægningsfasen, hvor du strategiserer oplevelsesstrategien. Og derefter, når du er klar over, hvad du laver, kan du estimere oplevelsesdesignet i byggefasen.

Så lad være med at overforpligte. Øg estimatets nøjagtighed, når køberen giver dig en indikation af, at de har råd til projektet. Hvis vi kan estimere passende og ikke springe direkte ind i et endeligt estimat, kan vi spare os selv for meget tid!

Hold det simpelt

Når du laver et estimat, gør dit bedste for at holde det så simpelt som muligt. Jo enklere estimatet er, desto lettere er det at forstå, og desto lettere er det for dig at producere. Hvis du kan undgå at blive for detaljeret i estimatet, er der færre ting til diskussion.

Prøv at gruppere opgaverne omkring dele af processen, snarere end nødvendigvis for hver leverance. Dette giver dig også lidt mere fleksibilitet, når det kommer til at køre projektet, da du kan omfordele noget af indsatsen.

Hold det simpelt ved at holde dine estimater ærlige. Find ikke på ting, der er svære at forklare senere! Der er meget at sige for at opgive trickene og spillene med at oppuste eller reducere estimater og bare holde dine estimater enkle. Vær ærlig og upfront, og fortæl din køber, hvor meget det virkelig vil koste. Så kan du nemt forklare din køber, hvorfor hver linjepost i dit estimat er, som det er.

Hvis du begynder at tilføje fedt eller omfordele omkostninger til forskellige dele af projektet (hvor de ikke hører hjemme), kan du ende med at skabe et estimat, der ikke giver mening for nogen andre end dig selv. Dit estimat kan ende med at blive så indviklet og forvirrende, at du ikke rigtig kan forklare det til nogen, mindst af alt din køber.

Desuden, ved at holde estimatet simpelt, bliver rapporteringen meget enklere. Når der ikke er nogen mærkelige eller oppustede tildelinger af timer til dele af projektet, får du den ekstra fordel, at du ikke behøver at rode rundt med manuelle justeringer til din rapportering.

Så hold dine estimater enkle, og du vil finde dem lettere at producere, sælge til køberen, og lettere at styre, når du kommer i gang med projektet.

Vær smart

I bureauverdenen, for at sikre forretning, vil bureauer nogle gange spørge en køber, hvad deres budget er for et projekt, og så indvillige i at gøre det for det beløb. Nogle gange vil købere også tilbyde små budgetter og beskrive det som en slags prøve, som hvis den er succesfuld, vil åbne for masser af fremtidigt arbejde.

Ofte tager bureauer dette arbejde på sig – med tanken om, at de er villige til at acceptere et indledende tab for at sikre den langsigtede forretning. Men uundgåeligt går projektet over budget. Dette skaber en enorm mængde stress for teamet og især projektlederen, da de er ansvarlige for at levere inden for budgettet.

Det er også en taktik, der sjældent fungerer for at sikre fremtidigt arbejde, fordi som et resultat af at have et lille budget, ender du med at skære hjørner, hvilket resulterer i et mindre end ideelt projekt. Og for at yderligere forværre problemerne – når det kommer til det næste projekt, kan køberen ikke forstå, hvorfor det er så meget dyrere end det forrige projekt!

Så nettoresultatet af underopladning er, at du ikke kun ender med at tabe penge på det første job, men du ender ikke med at gøre mere arbejde for den køber overhovedet. Et scenario, hvor dette er forståeligt, er når et bureau har cash flow-udfordringer og bare har brug for noget arbejde for at betale regningerne; det er bare en kortsigtet løsning. Men tabsgivende projekter sjældent udvikler sig til fremtidige rentable arbejder, så gør dit bedste for at undgå dem.

Nogle gange er projekter bare ikke ment til at være. Som med enhver god forhandling, skal du kende det punkt, hvor du går væk fra projektet, fordi nogle gange købere enten ikke fuldt ud sætter pris på værdien, eller bare ikke er villige til at betale nok. Hvis køberen chokerer over det indledende estimat, skal du ikke bare vilkårligt reducere omkostningerne. Ændr tilgangen, reducer omfanget, eller gå væk.

Lad ikke som om, du vil kunne lokke dem ind med en lav pris for projektet, og derefter kompensere forskellen med ændringsanmodninger. Du vil ende med at ofre forholdet, da dine købere vil finde det svært at forstå, hvorfor du ikke estimerede korrekt i første omgang. Vid hvor meget projektet er værd, vær klar over, hvor meget eller lidt du kan sælge det for, og lad dig ikke nøjes med mindre.

På den anden side er overestimering også populært – for enten at mindske risikoen, maksimere profit, eller nogle gange fordi du virkelig ikke ønsker at tage projektet! Hvis du kan slippe af sted med det og stadig få køberen til at godkende budgettet og fortsætte med at arbejde med dig, så er det fantastisk!

Nogle gange er det okay – fordi hvis en køber føler, at de stadig får god værdi, hvem skal så sige, at de ikke skal betale for det? Enhver forretningstransaktion er en værdiudveksling, så hvis køberen er klar over, hvad den udveksling er, og så længe køberen er glad for at betale, hvorfor skulle de så ikke betale mere?

Men før du bliver for opslugt af denne idé om overestimering, skal du være opmærksom på, at hvis en køber føler, at dit estimat er for dyrt, kan du potentielt miste tillid og skade forholdet. Hvis du derefter går væk og reviderer  omkostningerne, ikke kun spilder du en masse tid, men du mister troværdighed. Herefter vil køberen tænke hver gang du producerer et estimat, at de kan bede dig om at ‘spidse blyanten’ og du vil derefter komme tilbage med en lavere omkostning.

Og hvis du estimerer for højt, er der potentiale for, at køberen begynder at shoppe dit estimat rundt til andre teams for at prøve at få det laveste bud. Så du kunne miste projektet eller endda forholdet. Alt det arbejde, du lagde i at skabe estimatet, vil være spildt, fordi du blev for grådig! Så vær smart, og lad være med at blive for grådig, og lav ikke lavpriser for tabsgivende projekter.

Lad os tale om estimeringsmetoder

Når vi samler et estimat, hvor får vi så tallene til at sætte i vores regneark eller skrive på bagsiden af en serviet? Afhængigt af typen af estimat, du skal producere, er der et par forskellige estimeringsteknikker, vi kan bruge.

Det er værd at være bekendt med dem, fordi de kan hjælpe os på forskellige stadier af estimeringsprocessen.

Vi vil dække nogle forskellige estimeringsteknikker:

• Top-down estimering – hvor du beslutter projektbudgettet og derefter deler det op i opgaver eller faser.
• Analog estimering – hvor du bruger data fra lignende projekter til at beslutte en tilsvarende total.
• Trepunktestimater – hvor du får et lavt, et højt og et mest sandsynligt estimat og tager gennemsnittet for at beregne totalen.
• Endelig vil vi berøre relativ estimering i konteksten af Planning Poker – hvor vi får teamet til i fællesskab at blive enige om estimatet og derefter tilføjer dem sammen for at få totalen.

Top-down estimering

Top-down estimering er en fantastisk teknik til grove estimater. Det er det, vi nævnte tidligere – vi tager et budget og opdeler det, så vi allokerer et antal timer til hver fase eller opgave i et projekt. Derefter beslutter (eller gætter) du, om det tildelte beløb for en fase eller opgave er passende, og prøver at justere projektets omfang for at matche det tildelte budget.

Fordelene ved denne tilgang er, at den er meget hurtig. Det er fantastisk, hvis du prøver at hjælpe din køber med at afgøre, om deres budget er levedygtigt. Men ulempen er, at det er helt upræcist, og det er måske ikke engang rigtig estimering – det er bare at skære budgettet op i stykker til forskellige opgaver. Det forudsætter, at det samlede budget bestemmes, før projektet starter og ikke vil ændre sig.

Analog estimering

En sandsynligvis bedre teknik til grove estimater er analog estimering. Analog estimering kan lyde fancy, men det betyder blot – et budget som et, du har gjort før. Et eksempel på analog estimering ville være at sige, ‘Sidste år lavede vi tre blogprojekter, som hver kostede omkring 100k kr., så vi tror, dit blogprojekt vil koste omkring 100k kr.’

Dette er fantastisk, hvis du faktisk har relevant og præcis historisk data, der passer godt til det nuværende projekt, du prøver at estimere. Ligesom top-down estimering er fordelen ved analog estimering, at det er meget hurtigt og nemt, og kan bruges med begrænset information om projektet.

Men ulempen er, at det er upræcist. Mens der kan være ligheder mellem projekter, er projekter altid unikke – det er ofte som at sammenligne æbler og appelsiner.

Forudsat at du er færdig med grove estimater, og køberen har bedt om et ordentligt budgetestimat, skal du begynde at bruge mere præcise estimeringsteknikker. For at gøre dette, kan du begynde at kigge på bund-op estimeringsteknikker.

Bund-op estimering

Bund-op estimering er, når vi tager en funktion eller opgave og prøver at sætte et tal på det. Vi arbejder nedefra og op. En solid bund-op estimeringsteknik er trepunktestimater. Trepunktestimater er en måde at beregne et mere realistisk estimat ved at bruge et bedste tilfælde, værste tilfælde og mest sandsynlige tilfælde estimat.

For at lave trepunktestimater skal du få dit team sammen, forklare funktionen og derefter spørge dem, hvor lang tid det vil tage. For at hjælpe dem med at fjerne deres bias for over- eller underestimering, beder du om tre forskellige estimater: bedste tilfælde, værste tilfælde og mest sandsynlige tilfælde.

Der er forskellige måder at bruge disse tal på afhængigt af, hvordan du vil vægte resultatet, men en simpel måde at bruge dataene på er at bruge formlen (Bedste tilfælde + Værste tilfælde + Mest sandsynlige tilfælde) / 3 = dit forventede estimat.

Som et eksempel, efter at have diskuteret med dit team, estimerer du tiden til at designe en side som følger:

• Det bedste tilfælde er 3 timer
• Det værste tilfælde er 9 timer
• Og det mest sandsynlige er 5 timer
• Så vi lægger dem alle sammen og får 17 timer

Vi dividerer 17 med 3 og får vores estimat. Så ved hjælp af trepunktestimater, hvis vi runder op, bør vi sandsynligvis tillade omkring 6 timer til opgaven. Fordelen ved trepunktestimater er, at det reducerer risikoen – ved at tage hensyn til bedste, værste tilfælde og mest sandsynlige udfald, får du et estimat, der tager hensyn til noget af usikkerheden og risikoen i en opgave.

Ulempen er, at det er kedeligt og kræver meget arbejde.

Relativ estimering

Relativ estimering er ligesom trepunktestimater i, at du finder en anden måde at nå det glade medium på, hvad estimatet skal være – det er en mere agil tilgang til estimering, og det er fantastisk, fordi det er hurtigt.

Først skal du blive enige om en skala, som du nemt kan konvertere til de enheder, du estimerer i. Du skal muligvis senere konvertere estimatet tilbage til kroner, story points, timer, dage, uger eller måneder, men for at holde tingene enkle for folk, kan du starte med at diskutere ved hjælp af relative enheder som T-shirt-størrelser, dyrestørrelser eller tal i en Fibonacci-sekvens.

Dernæst skal du etablere en baseline. Dette kunne betyde at blive enige om en velkendt opgave med et kendt niveau af indsats for at repræsentere hver enhed på skalaen.

Hvis du bruger t-shirt-størrelser, kan teamet måske blive enige om, at en lille opgave svarer til at oprette en kontaktformular, en medium opgave svarer til at hente en post fra et CRM ved hjælp af en tilgængelig API, en stor opgave svarer til at inkorporere personaliserede variationer af indhold i en side, og en ekstra stor opgave svarer til at opsætte en facetteret søgefunktion.

Alternativt kunne teamet blive enige om bare et par kendte indsatsniveauer og en størrelsesorden for skalaen. Hvis du bruger en Fibonacci-sekvens som dine enheder, kunne en størrelse 1 være at oprette en statisk indholdsskabelon, en størrelse 13 er at implementere en chatbot, og hver enhed imellem er omkring 2 gange så meget indsats som enheden før: 2 er dobbelt så meget indsats som 1, 3 er dobbelt så meget indsats som 2, 5 er dobbelt så meget indsats som 3, og så videre.

Du kan derefter sætte det ind i en samarbejdsramme som Planning Poker, så opgaver kan estimeres som en gruppe i forhold til en fælles baseline. For at lave planning poker, samler du teamet og læser user storyn eller funktionen op, der skal estimeres. Alle i teamet har et sæt kort med tal på kortene. De er normalt på en Fibonacci-skala af 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34 og 55.

Værdierne repræsenterer den baseline, du har etableret, eller antallet af story points, dage eller andre enheder, som teamet estimerer i. Alle diskuterer en funktion fra backloggen, stiller spørgsmål, og når funktionen er fuldt diskuteret, vælger alle et kort for at repræsentere deres estimat for den funktion eller user story.

Men ingen afslører deres kort til gruppen endnu. På en tælling af tre afslører alle deres kort samtidigt. Hvis alle har det samme kort, bliver det estimatet.

Hvis folk har forskellige kort oppe, diskuterer dem med de højeste og laveste tal deres begrundelse for at give det nummer. Du gentager processen, indtil der opnås enighed.

Og hvis du ikke kan få enighed, skal du som projektleder beslutte, hvilket nummer du skal gå med, eller udsætte estimatet, indtil du har mere information. Så afhængigt af projektets natur og hvilken fase projektet er i, er der forskellige teknikker, du kan bruge til at få nogle tal ned i dit estimat.

Udarbejdelse af et estimat i detaljer

Definer ideen

Et almindeligt udgangspunkt, når du estimerer, er at opdage, at du virkelig har meget lidt idé om, hvad du skal estimere! Ja, der er noget. Måske er der et grundlæggende koncept eller en idé, men det er løst og ikke veldefineret.

Nogle gange skyldes det, at briefen er løs eller ikke-eksisterende – eller der ikke har været tid til at udvikle konceptet – eller simpelthen fordi ingen endnu har taget sig tid til at udarbejde detaljerne. Men din køber har brug for at vide, hvad det vil koste, før de forpligter sig til projektet. Så hvordan skal du skabe et estimat med næsten ingen nyttige oplysninger?

Før du prøver at sætte noget på papir – spørg mange spørgsmål til den person, der har briefet dig, for at sikre, at du har et komplet billede af projektet. Dette er, hvor vores projektbrief fra vores andre indlæg kommer i spil. Vi skal have klarhed over de grundlæggende briefspørgsmål, så få klarhed om, hvad du laver, hvorfor og hvordan. Vi skal omarbejde konceptet til en levedygtig løsning, der matcher køberens budget, tidsplan og leverer på de strategiske mål, så det leverer resultater.

Nøglen her er at være løsningsfokuseret – ingen kan lide en projektleder, der bare siger nej. Så i stedet for bare at prøve at finde grunde til, hvorfor projektet *ikke* vil fungere, bliv kreativ. Det er svært, men det er også interessant – problemløsning er en del af det sjove! Mens du gør dette, skal du sørge for at tjekke, om processen virkelig vil tilføje værdi til de endelige leverancer.

Ofte kan vi være skyldige i bare at gøre ting og følge en proces, fordi det er den måde, vi altid gør det på, i stedet for at stille spørgsmålstegn ved værdien, det vil tilføje. Især når vi er i de tidlige faser af projektet, der definerer løsningen, kan det være let at overudvikle processen. Bliv ved med at spørge dig selv, skal vi virkelig gøre dette? Er dette virkelig nødvendigt?

Det er vigtigt at forme estimatet til en klar liste over leverancer, der matcher processen, og som matcher strategien. Vi skal kunne artikulere præcis, hvad projektet er, hvordan det vil fungere, og processen for, hvordan vi vil levere det. Det er kun med den information, at du vil være i stand til at producere et ordentligt estimat.

Selvfølgelig vil der altid være ting, du ikke ved. Men mens du arbejder på at definere processen og outputs, skal du sørge for at dokumentere de antagelser, du har lavet – især med processen og leverancerne. Du skal have en meget klar forståelse af, hvad køberen betaler for, og hvad de ikke gør.

På dette tidspunkt bør du have nok information til at give et groft overslag. Hvis du prøver at skabe et mere robust estimat, skal du fortsætte!

Identificer delene

Lad os antage, at vi har afsluttet det første trin med at definere ideen. Det næste trin på vores tjekliste er at dissekere processen og leverancerne, så vi kan få teamet til at begynde at estimere projektet ordentligt. Men før vi får vores teams til at estimere, kan det være nyttigt at opdele tingene og isolere dele af projektet.

For eksempel, antag at du skaber en kampagne, der inkluderer oprettelse af aktiver til sociale medier, til en hjemmeside og til en serie af displayannoncer. I stedet for at klumpe al design sammen, hjælper du dit team med at estimere delene ved at opdele designet, der kræves for hver komponent. Ved at opdele projektet i mindre komponenter får du en meget bedre forståelse af, hvordan projektet passer sammen for at danne helheden.

Og når det er opdelt i mindre komponenter, gør det det meget lettere for dit team at estimere, hvor meget indsats der vil være nødvendig. Også når det kommer til at følge budgettet, gør det det også muligt for dig bedre at følge udgifterne mod specifikke projektområder snarere end at skulle klumpe det hele sammen. Husk, du behøver ikke give alle de data til din køber – hvis du gør det, åbner det potentielt op for, at hver linjepost kan debatteres.

Så når du præsenterer estimatet, kan du samle tingene sammen, og når køberen foretager den uundgåelige blanding af projektkomponenter, kan du meget hurtigere omarbejde omkostningerne. Ulempen ved dette er selvfølgelig, at det tager tid, meget tid. Derfor er det kun værd at gøre, når du er rimeligt sikker på, at køberen har budgettet og appetitten til projektet.

Lav research

Parallelt med at identificere alle delene er det vigtigt også at lave noget research, før du begynder at sætte tal ved linjeposterne. Du skal fuldt ud forstå konteksten, begrænsningerne og detaljerne i det miljø, du arbejder i.

Du skal lære din køber, projektets historie og teamet, du vil arbejde med, at kende, så du er klar over forventninger, budgetter, færdigheder, erfaring og tidligere præstationer, så dine estimater er realistiske.

Du skal forstå køberen. Uanset om de er en ekstern klient eller din virksomheds marketingchef, kan det virkelig hjælpe, hvis vi ved, hvad der motiverer dem. Måske er de interesserede i at vinde priser eller ønsker at se deres navn i branchepressen, måske elsker de banebrydende teknologi, eller måske vil de bare have den billigste løsning.

Eller det kan være, at køberen er kendt for at være ‘kreativt’ sindet, så du måske skal tillade flere runder af kreative ændringer.

For det andet skal du forstå historien. Tjek dataene om lignende historiske projekter for at se, hvor meget tid og indsats der blev brugt på at levere dem. Klienter og sponsorer vil altid huske, hvor meget de betalte for et lignende projekt sidste gang – så det skal du også. Du kan derefter bruge dette som en guide for dine omkostninger, da det skal være sammenligneligt.

Men hvis projektet af en eller anden grund kommer til at koste betydeligt mere end sidst – måske fordi det sidste gik over budget – skal du sikre dig, at du har en rimelig og overbevisende begrundelse for at forklare, hvorfor budgettet er anderledes denne gang.

Og for det tredje skal du kende dit team. Tænk på de ressourcer, du har – du ved måske ikke detaljer om, hvem der præcist vil arbejde på projektet, men du har muligvis en vag idé. Du skal i det mindste kende dit teams overordnede kompetence og evne til at levere projekter.

Medmindre du er utrolig heldig, vil forskellige medlemmer af dit team arbejde i vidt forskellige hastigheder – så du skal tage højde for det. Men uanset hvordan dit team ser ud – sørg for at estimere for dem, snarere end at lade som om du har et imaginært drømmeteam til rådighed.

Så lav din research og sørg for, at udover selve projektet kender du alt, hvad du kan, om køberen, projektets historie og dit team.

Stil svære spørgsmål

Der kommer et punkt, efter du har gennemgået de grove estimater og budgetestimater, hvor du starter det hårde arbejde med at beslutte de endelige tal. Du skal begynde at tage beslutninger: hvor meget vil dette projekt faktisk koste?

Ved at tage alle oplysningerne fra de foregående trin – den veldefinerede idé, opdelt i dele med en forståelse af projektets baggrund, kan du begynde at estimere projektet ordentligt. Dette er, hvor du kan anvende de estimeringsmetoder, vi talte om tidligere – trepunktestimater eller relativ estimering og planning poker.

Forudsat at du nu estimerer for den endelige projektbeskrivelse eller arbejdserklæring, skal du anvende lidt mere strenghed. Den svære del af denne proces for dig er at være klar over, hvad du præcist beder nogen om at estimere på. Du skal have en meget klar idé om, hvad du producerer og tilgangen – så når de giver dig estimater, kan du være sikker på, at det er korrekt.

Estimering kan nogle gange være en udfordring, fordi folk ikke kan lide at forpligte sig til et estimat, især under pres. For at hjælpe folk under vejs og hjælpe dem med at komme med et estimat kan det være godt at sætte et mærke i jorden og fortælle teamet, hvor lang tid du tror, det burde tage. Ved at forberede dig selv med nogle grove tal til at dele med dit team og bede dem om at validere dem, kan du fremskynde estimeringsprocessen.

Gå ind med et tal og en begrundelse og bed derefter om deres feedback. De kan rive det fra hinanden, men du kan begynde at udforske, hvorfor de tror, det måske vil tage længere tid (eller meget sjældent, kortere tid) end du havde estimeret. Dit mål i diskussionerne med dit team er at afdække og løse usikkerheden.

Stil spørgsmål som: ‘Hvad inkluderer du i det estimat?’, ‘Hvordan ville du gøre det?’, ‘Hvad er den del af processen, der vil tage længst tid?’, ‘Hvad kunne vi levere på halv tid?’, ‘Inkluderer du interne revisioner i det estimat?’ eller ‘Baserer du det på et tidligere projekt, du har lavet?’

Du vil opdage, at når du stiller spørgsmål, vil din forståelse og deres forståelse af projektet begynde at blive justeret, og du vil få en meget mere præcis fornemmelse af niveauet af indsats, der kræves.

Husk, når vi sagde, at det er nyttigt at kende teamet, du arbejder med? Spørg det team, du mest sandsynligt vil bruge, snarere end de mennesker, du bedst kan lide. Du skal få et estimat fra hestens mund, hvis det er den hest, du har. Der er ingen mening i at få et estimat fra den bedste eller hurtigste person til at gøre noget, hvis der ikke er nogen chance for, at du vil være i stand til at bruge dem på projektet.

Dette er grunden til, at noget som planning poker eller trepunktestimater er så hjælpsomt. Det glatter nogle af disse udfordringer.

Før du afslutter dine tal, skal du huske, at folk generelt er over-optimistiske og undervurderer deres tid, især når de står foran dig, og de ved, at du vil have et lavt estimat!

Hvis du kæmper med trepunktestimater, og det tager for lang tid, er der en anden tilgang: jeg vil anbefale at gå halvvejs mellem gennemsnittet og værste tilfælde numre, som folk giver dig.

Spørg dem, ‘Hvis alt går imod os, hvor lang tid kan dette tage?’ ‘Og hvor lang tid burde dette tage?’ Og så går du halvvejs mellem det nummer og gennemsnittet. Der er statistikker bag dette, og hvis du går halvvejs mellem gennemsnittet og værste tilfælde, vil du være 90% sikker, der er kun en 10% chance for, at du ender med at overskride budgettet.

Når det kommer til at trække det faktiske estimat sammen, skal du referere til din projektplan, så du dækker alle trin i projektet – herunder ting som runder af interne revisioner og kvalitetssikring, for at sikre, at du dækker alle linjeposter i din projektplan.

Hvis du tilpasser det tæt med projektplanen, er det ikke kun mere præcist, men det kan være meget lettere at forklare din køber. Når vi kan vise dem, hvordan et bestemt antal timer er fordelt over en periode, giver det mening! Så når du arbejder ud, hvor lang tid tingene vil tage, lav en plan, mødes derefter med teamet og stil mange spørgsmål, så du får så nøjagtige estimater som muligt.

Forbered dig på det uventede

Så vi har et udkast til estimat med linjeposter estimeret, men hvordan håndterer vi virkeligheden af, at vi aldrig helt ved, hvordan projektet vil udvikle sig?

Hvordan kan vi håndtere risiko i vores omkostningsestimater? Til at starte med, spørg din køber, hvordan de vil håndtere det. Kort sagt, er der to muligheder – byg det ind i estimatet, eller estimer det separat.

Den grove måde at håndtere risiko i vores estimater er simpelthen at ‘puste’ dem op. Vi kan bare tilføje ekstra timer og omkostninger. Tilfældig tilføjelse af et par timer her og der vil puste de samlede omkostninger op og give lidt polstring. Denne tilgang er dog virkelig svær at administrere. Det er svært at vide, hvornår vi har brugt beredskabet!

En mere sofistikeret måde at håndtere risiko på er at estimere det op front. Du kan gøre dette ved at tilføje en beredskab på omkring 15% af det samlede budget for ændringer og risiko i dit estimat. Eller hvis risikoprofilen er høj nok, og du har tid, kan du overveje at lave et detaljeret estimat af, hvad det ville koste, hvis alt gik galt, og derefter gange det med sandsynligheden for, at disse ting går galt – men måske er det en indlæg til en anden dag.

I begge tilfælde gør denne beredskabsmetode det mere ligetil at håndtere ændringer. Det hjælper med at sætte en præcedens og uddanner dine klienter eller sponsorer til, at ændringer i omfang på grund af adressering af ukendte ting svarer til ekstra omkostninger fra beredskabsbudgettet.

En hurtig note om, hvordan vi bruger dette beredskabsfond – når der er behov for at bruge det, bør vi ikke bare dykke ned i det uden at fortælle din klient eller sponsor. Hvis vi har brug for at bruge det, bør vi give dem specifikke estimater for ændringsanmodninger.

Det er vigtigt, at din klient eller sponsor ved, når beredskabsbudgettet bliver brugt og godkender dets brug, snarere end det bliver behandlet som en slags generel slush fund. På denne måde, hvis der kræves et ekstra budget ud over det oprindeligt aftalte beløb, behøver du ikke at bruge meget tid på at forklare, hvordan budgettet allerede er brugt.

Så prøv at forberede dig på det uventede med et beredskabsbudget og vær gennemsigtig med din klient eller sponsor om, hvordan du håndterer ændringer og risiko.

Tag højde for skjulte ekstraomkostninger

Før du afslutter dit estimat, skal du sørge for at inkludere de nogle gange skjulte omkostninger ved et projekt. Med ethvert projekt er der omkostningerne ved at producere den primære ‘ting’ – men der er også omkostninger forbundet med at levere den ting, der skal tages højde for, ellers bliver din rentabilitet ødelagt.

Måske det mest sandsynlige at gå over budget i et projekt er den tid, der bruges på seniorovervågning, den tid, der bruges på at styre forholdet med vores interessenter, og den tid, der bruges på at styre projektet – din tid.

I en bureaukontekst kommer overvågnings- og forholdsstyringstiden, når du tager højde for gennemgange fra din kreative direktør, eller når dine kontoansvarlige eller strateger bliver involveret i kundemøder.

Som en grov guide, prøv at sikre, at den samlede overvågning, projektstyring og forholdsstyringstid ikke overstiger 25% af de samlede ressourcers omkostninger. Nogle gange kan det være mere end dette, og ofte, hvis det er et meget ligetil projekt, kan det være mindre. Men vær realistisk, og husk din køber ønsker at betale for, at arbejdet bliver gjort, ikke bare folk, der taler om det eller styrer det!

Det kan hjælpe, hvis du afklarer med din klient eller sponsor deres forventninger til det serviceniveau, de kræver – hvor meget ugentlig dokumentation du skal producere, hvilke ugentlige statusopkald du vil deltage i, hvordan du vil håndtere fakturering, hvordan du vil reagere på anmodninger, og hvordan du vil eskalere problemer. Det kan være en stor bestemmende faktor i dit estimat!

Glem heller ikke tiden, det tager at scope og starte et projekt: tænk over, hvordan og hvor du vil inkludere omkostningerne for indsatsen i starten af projektet, samle de grundlæggende omkostninger, tidsplaner og scope-dokumentation. Så meget som muligt, få din køber til at betale for det som en del af den definerede fase.

Og husk også slutningen af projektet! Så snart projektet er leveret – er der altid mere arbejde at gøre – selv hvis de ikke tror det i starten af projektet, vil din klient eller sponsor have rapportering og efterprojektanalyse også, så sørg for, at du også har dækket dig selv for det.

Endelig, glem ikke de tredjeparters omkostninger – hvad andet skal du betale for at levere projektet? Udstyrsleje, hosting, abonnementer, oversættelser, fotografering, skrifttyper, licenser.

Og hvis du arbejder med teams i en anden by, glem ikke rejse og logi samt din faktiske rejsetid; hvem  betaler for teamets tid, når de ikke kan arbejde på andre projekter? At sørge for, at du tager højde for disse omkostninger, er afgørende for at sikre, at du ikke ødelægger din rentabilitet eller har dit projekt flaget som værende i fare på grund af uplanlagte omkostninger.

Så sørg for, at du har tilladt tilstrækkelig tid til forholds- og projektstyring, og har et budget for alle de små ekstra ting også. De tilføjer sig hurtigt!

Tjek det

At tjekke dit estimat lyder måske indlysende, men det er en af de ting, som når du har travlt, kan du så let glemme at gøre. Der er nogle få ting, der er vitale at tjekke, før et estimat præsenteres for din køber til godkendelse.

Først, tjek processen – Sørg for, at processen, som du skitserede i projektplanen, stemmer overens med dit estimat. Du vil arbejde med projektplanen i tandem med estimatet, så lav en sidste kontrol for at sikre, at alt stemmer og er i synkronisering – effektivt leverer de endelige leverancer.

Tjek ratekortet eller dine interne beregninger af personalomkostninger – En nem fejl at lave er at bruge det forkerte ratekort eller et forældet. Selvom timerne måske er korrekte på et estimat, kan den samlede værdi for estimatet, du har sat sammen, være helt forkert.

Så sørg for, at den rate, du fakturerer ressourcer til, er korrekt. Hvis du arbejder i en bureaukontekst, og der er aftaler på plads, skal du sørge for at være klar over, hvad de præcist dækker, så du ikke dobbeltfakturerer eller underfakturerer.

Næste, tjek de aktuelle og valutakurser. Når du er nødt til at estimere i en valuta og præsentere for din køber i en anden, skal du være sikker på, at du er sikker på, at den valutakurs, du bruger, er opdateret eller taget højde for.

Dette inkluderer eksterne omkostninger som softwarelicenser, der kan være solgt i amerikanske dollars, selvom din organisation arbejder i euro. Valutakursudsving kan have en massiv indvirkning på omkostningerne ved et job. Det kan være meget kostbart, hvis du opdager, at du bruger en kurs, der er forældet!

Og tjek for funky formler – Det er vigtigt, når du bruger regneark med formler, at du sikrer dig, at alt bliver tilføjet, som det skal. Det kan være for let at smide en ekstra sektion ind i et omkostningsestimat og derefter glemme at ændre dine totalformler for at inkludere den nye sektion. Dette bliver meget kostbart, hvis omkostningerne godkendes af køberen, men det faktisk ikke inkluderer alt, hvad det skulle.

Hvis dit estimat indeholder nogle fejl eller mangler noget, er det meget svært at tilføje det igen senere. At prøve at forklare en køber, at du brugte det forkerte ratekort, at der er nogle fejl i dine formler, eller at du brugte en gammel valutakurs, vil undergrave deres tillid til dig og dine evner som projektleder, og det kan også sætte hele projektet i fare.

Så tjek, og tjek igen, og få derefter en af dine teamkammerater til at tjekke også!

Angiv forbehold

Vi bliver ofte bedt om at producere et estimat i en fart, og vi har travlt med at få det ud af døren. I baghovedet ved du, at hver dag, projektets start er forsinket, skærer det i din projektplan.

I hasten med at producere et estimat er det ofte fristende at præsentere omkostningerne, som de er, uden nogen ledsagende scopedokumentation eller forbehold, der beskriver, hvad omkostningerne inkluderer, og hvad de ikke gør. Dette er sandsynligvis fint, når du ikke helt ved, hvad du producerer, og køberen ikke ved, hvad de får! Der er et håb eller en tro på, at tingene sandsynligvis eller i det mindste forhåbentlig, vil vise sig okay. På dette stadie er det næsten som om, der er en usagt aftale om, at begge parter skal spille fair.

Men i sidste ende skal vi vide, hvad der er inkluderet (og hvad der ikke er). Udfordringen med vaghed kommer, når der er en forskel i opfattelse. Når der er nogen uenighed om, hvorvidt en ‘ændring’ initieret af din klient eller sponsor virkelig er en ændring eller en ændringsanmodning, begynder tingene hurtigt at falde fra hinanden.

Så at inkludere scopeerklæringer og beskrive leverancer eller output i detaljer er afgørende. Sandheden er, hvis omkostningerne ikke svarer til nogen dokumenterede leverancer eller projektomfang, hvem ved så egentlig, om noget skulle være inkluderet eller ej?

I det mindste skal du ikke levere et omkostningsestimat uden nogen ledsagende projektforudsætninger, der beskriver, hvad der normalt er inkluderet, og hvad der ikke er. Sørg for at have en scopeerklæring, en arbejdserklæring eller i det mindste nogle forbehold, for at begrænse din eksponering, hvis projektet ikke går præcis som planlagt.

Opsummering

Lad os opsummere, hvad du lige har lært.

Du har nu en forståelse af nogle vigtige principper for estimering, der vil holde dine projektbudgetter nøjagtige, realistiske og forsvarlige. Du har en fornemmelse af, hvordan man skaber et estimat med selvtillid – fra højniveau budgetter til mere detaljerede estimater.

Du har gjort dig bekendt med nogle forskellige estimeringsteknikker, herunder hvordan og hvornår du skal bruge dem. Og du har nu også din egen estimeringstjekliste til at guide dig gennem estimeringsprocessen og hjælpe dig med at forbedre dine estimater hver gang.